这几年，房企对客户的关注度越来越高了，我们会听到大家一直在强调一件事，那就是“客户至上”。
尤其地产进入买方时代，谁能准确地把握客户需求，谁就拥有市场的话语权，这也是为什么很多品牌房企会越来越关注客研部门。
不过，可惜的是，很多房企虽然知道这个岗位的重要性，但对岗位的理解却很浅薄，认为客研就是一直研究客户，把客户搞明白就好，只需对客户刨根问底就可以掌握他们的需求。
实际上，客户研究很复杂，不可能仅依靠简单粗暴地盘问，即能掌握客户的想法。当然，目前地产客研也在不断迭代和成长，那到底什么样的客研对房企才是有价值的？
要做大客研
不要做小客研
提及客研，很多人会想到它就是房企一个部门的事情，这是大家对它的最大误区。
我们把单一部门做客研称之为“小客研”，可以看到，在小客研的时代，这个部门一成立就是背锅的。
就像一场战争，从司令到士兵都要想办法打赢胜仗，但是他们都不知道如何打赢胜仗，这个时候有人一拍大腿说，干脆我们成立一个胜利部吧，专门来研究如何胜利。于是这个部门就叫客研部。
可大家忽视的是，客研本身也不是超人，如果他们能知道如何胜利，那还需要这些司令干什么？
那既然如此，客研是否在地产就不需要存在呢？这个答案是否定的。
其实，客研已经跳脱了单一岗位的职能，它逐步成为每个兄弟部门都必须搞懂的事情，这就是我们所说的大客研，从一个部门升级到了一个企业。
因此，客研迭代第一件事是要由小客研变成大客研，每个职能都需要有客研的思维。
具体来说，要做好大客研思维，关键就在于如何把客户雾状的需求实体化地表现出来。
回顾过去客研的失误，就是一直想研究客户，把客户的需求实体化地表现出来。比如很多房企做客调时，经常会直接生硬地给客户抛出问题：有多少钱，能买多大的房子，准备多久买，看中什么，这些询问模式缺乏技巧但确实最快地能得到自己想要的信息。
可最大的问题在于，这些对客户需求的探讨，本身就没有办法实体化、清晰描述出来，一旦可描述那就是客户已经做了决定的时候。所以做客研一定要理解需求，而不是询问需求，需求不是固体，它需要借助一些方式进行推导。
举个例子，前几年认为客户买房会存在各种各样的考虑，但是今年十一国庆之前，国家出了大利好政策后，原来说不买房的客户，原来说等一等的客户突然就不等了。
为什么？原因是政策这个情绪，促使客户需求这个流体变成了固体，以往大家迷糊，不确切的购房需求突然变得实在。当然这个时间也不是太长，到了11月份某些城市就开始销量下滑，这也是市场情绪导致需求萎缩，市场情绪让客户的需求变得再次虚无，没有成型。
因此，从生产开发的全流程把雾状的需求，如何在生产过程中尽量变成固态，变成可描述、可生产的东西，这就是一个非常核心的命题，如果依靠单一部门去了解是无法达到效果。
就像在投资部门拿地的时候有客研任务，是发现顾客；做产品楼盘定位的时候需要定义客户；然后在生产端在设计端做产品时候是要激发客户；在营销阶段需要诱导客户。客研的思维，已经渗透在房企每一个部门里。
客研的思维
充分地贯彻到每个业务端口
从大客研的思路看，客户思维主要贯穿在投资-定位-设计-营销这四个流程中，而对于每个职能，他们都有各自的重心。
第一，投资的客户化思维：从组团冲突中找到客户的机会。
房企在投资买地时会有一些参数，通过参数衡量出来后就可以评判地块价值，比如市场的供应量、价格等等，这是一套科学的评估标准。但是变成评估客户机会，算法就会有一些不一样。
做个类比，投资其实和开连锁店商铺的思维是一样的，商铺要开在人多的地方，就是要开在有客户机会的地方，投资亦是如此。那具体怎么形成投资客户视角呢？
首先，投资工作模型里是需要加入组团生态研究。
每个城市都会存在各种形形色色的组团，这些组团或是城市的CBD、或是城市的产业园区、或是大学城等等，聚集了多个功能模块。因此，当我们进入这些组团中拿地时，需要知道每个组团的客户是不一样的，他们的生活方式也会有所不同。
所以当企业准备买某宗地时，需要知道那块地所在什么组团，再通过组团的大小、能级、人口密度来看这个组团大约可以做哪些客户，但是这并不代表我们就可以买它。
接下来，我们需要从这些组团的客户中发现有无冲突。
因为有冲突的地方才需要楼盘的解决方案，这也是我们买地的核心考量。
像我们常见的冲突如楼房年限是不是太老了？配套是否齐全？组团前10年供应的是刚需，那我们推测是不是改善客户无房可买？这就是背后的冲突机会，也就是所谓的组团理论。
再举个例子，我们发现深圳唯一有现代城市服务业功能的最早在罗湖，到后面福田，再到今天的南山。产业的发达促使人口的聚集，有了居住的冲突，不光是南山人在买南山，沙井的高级客群也在买南山，游客庞大的客户需求，而在这种需求矛盾激发下，这些区域的房价才会抬升。
利用城市社会学的方法能够解释每一块地背后的客户机会，也能看到房价等等的不一样因子，他让我们从社会人口底层需求推导是否值得拿地，这是一种更宏观的角度。
第二，定位的客户化思维：学会給客户定义生活方式。
找到客户以后，可以知道大致有什么样的阶层，接下来有个很重要的工作那就是要定义客户。
在很多房企，定位阶段客研一般会给到户配。但需要清楚的是，户配代表你想卖给谁，不代表别人想买。若要把户配变成真正做定位，那就是代表着你想给客户何种生活。
那如何精准地做好定位呢，关键是在于发现冲突和找到矛盾。
从客户的角度，买房是因为产生了冲突，冲突是客观的，但是他要买什么样的房取决于他如何定义这个冲突。冲突一旦被定义就叫矛盾，矛盾是主观的。这个是什么意思？
举个例子，比如两个人打架了发生了冲突，这是客观的，但是派出所把他们带到派出所问为什么打架，这两个人说的原因是不同的，都认为自己该打对方，他们说的原因就是矛盾。
反推到买房，客户应该买房，最后买什么样的房是看他如何定义这个冲突，当他定义冲突变成了和矛盾不一样的时候，所选择的楼盘将会发生巨大的变化。
所以做客研有一个很重要的任务是要帮客户定义矛盾，就是产生冲突以后你要告诉他这个冲突是什么矛盾导致的，不要让他想，如果他想了可能和你的楼盘一点关系都没有了。
理解冲突和矛盾后，我们才能更好地做出产品定义。做产品定义不是谁都能定义，考验做产品定义最难的一点是客户是否愿意接受你的定义，而为了修炼这项本事，需要把自己修炼为以下三种角色。
首先必须是家庭周期专家。
你必须知道这个家庭周期之后，下一个周期的矛盾是什么，所以就客观上决定了做客研的人年龄最好在35岁以上，至少经历2-3个家庭周期，否则很难理解客户的选择。
第二要成为生活趋势的专家。
比如我们认为高端阶层给他设计产品最重要的关键词是“躺平”，为什么是“躺平”？
因为他们日常工作状态是996、007，客户回家以后就是休克状态，就像电池电量低的状态，所以你给他休息躺平的空间，他们会能满意的，这就是要理解生活趋势，感受客户生活的情绪。
第三还要懂设计，要变成空间方案的专家。
就好比两个不同的豪宅，一听都是豪宅，面积都很大，但是空间设计要素是不一样的，这就是给客户的解决方案定义不同，产生了对楼盘的定义。
通过楼盘定义就会反推出若干个空间，就要求设计师或者产品经理后面做的时候必须提供哪些场景。这是产品定位最重要的一步，也就是房企常说的产研客研一体化，这份工作本身就比较难。
第三，设计的客户化思维：要激发客户对生活场景的想象。
对房企而言，设计阶段做客研的任务是为了激发客户。以往，按照设计的惯例，便是营销给到他们一个边界，然后他们再按照政府规范套下来找一个最佳的户型就可以了，但这样做出来的产品是没有客户意识。那应该怎么做？
关键是需要在一个有限的空间里做出场景出来。这里可以用一个现象来去阐述。
楼市近这两年有特别多的冤案，一模一样的面积段定位做下来，有的做成功了，有的却失败了。
比如大家可以看到现在成都的143平户型非常卷，第一代143平方方正正，没有一点硬伤，这是趋近于完美的产品，但随后我们发现这种”完美” 很快被第二代143平赶超。
第二代在第一代基础上迭代了入户电梯提升，并且横厅做了可以打麻将的四角阳台。对客户来说，显然第二代比第一代产品更为心动。
不过，紧接着第三代143平产品又做了升级，第二代又要被淘汰了。
在第三代的143㎡的产品中，他们把横厅变成了方厅，也就是面宽更有效率了，出现了正儿八经的步入式衣帽间，这是第一第二都没有过的空间，且主卧是L型光景。很显然，这类产品比一代，二代做了更深层次的内容进化，场景感也越来越强。
这就是我们以前做产品会遇到的盲区，就是我做了143㎡，做了95%的得房率，做了面宽都还不错，还做的是南北向，每个房间都舒适，但为什么还是卖不好？
别人在迭代场景，如果你没有那就是落后了。所以产品的PK不是在PK设计的表面数据，要PK里面的场景。
总的来说，做产品设计，不是去满足营销给的边界，满足户配，满足比例，然后再符合建筑规范边界，满足完了之后不是简单地做一些表面工程，像50米的大门，再加1500平会所，再把立面变成玻璃底板+幕墙，实现零涂料等等，在今天看来就叫做套路，套路出来以后就会出现你比对手少卖3000，但是对手销量却比你多3倍的情况。
第四，营销的客户化思维：要学会统一客户的产品思维。
以往营销不管怎么做变革，底层逻辑是漏斗式层层筛选，基于这套底层逻辑下营销随便做动作。不过，现在看来都不太像营销，对营销而言，它有一个任务，那便是做好场景诱导。
比如有两个竞品项目，一个是洋房，楼间距是27米，竞品是小高层，间距是55米。
可以看到，小高层项目一直在打压洋房，说辞上一直强调洋房项目楼间距小，而洋房却说自己楼间距不小。
很显然，洋房项目的这种抗性说辞显得非常苍白，要知道，27米楼间距肯定比55米肯定小多了，这也从侧面反馈出销售的抗性应对能力非常不扎实。那为什么会出现这种问题？关键在于营销没有把产品吃透。
当对手批判你的楼间距小的时候，不用解释楼间距大，你只用说一件事，那就是你是洋房，他是高层，对手再说你楼间距小，你就说他是高层，你是洋房，这才是营销把产品吃透了。
因此，做营销除了要学习新的工作技能，还要学会把产品吃透，产品吃透会发现自己有非常大的武器库，最怕的是产品已经给了，但是没有讲。
可以看到，以前无论在线上还是线下，房企的营销策略都是漏斗筛选，营和销分得很开，一直只有销没有营，就好比在案场，大部分的销售都是做套路化的动作，客户来了后4个点位介绍，介绍之后就准备筛选顾客了，根据提问客户的回答，便粗略地把客户进行分档，然后再对目标群体逼定，完全脱离了营销说产品的本质，纯粹都是套路化模式实现客户逼定。
营销的本质是什么？营销的本质就是造一个模特，让千万人跟着减肥，这才是营销的价值。
不光营销如此，所有社会的管理都是通过塑造榜样来完成，家庭的管理、组织的管理给一个很好的榜样，然后让甲乙丙丁对号入座，这是营销的本质，统一他们的思维。
转译过来卖楼盘，我们的重点是卖生活方式。而要说好这种生活方式，营销人最需要补充的是产品能力。
就像是做户型解读，营销把产品吃到最透后，能不能把1个P的户型图拆成12个P，给大家讲述不同的生活感受，这样讲解话术才会多，才会有直播的内容和素材，否则就是永远是哇，好大，哇，好看。
不管这些内容客户听不听，买不买，但是内容讲给客户的时候会对楼盘多一些好感。
结语：
做新的客研就是要把客研部门进行重组，把客研思维落到每一个部门里，不能只让客研来回答客户要什么，每个部门都有自己的职责，这才是逆势下做大客研的视角。
善于找到客户的冲突、矛盾，才能把产品最终卖给合适的人。未来，客研的发展仍有太多的能量需要我们去挖掘。
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